Ray Dalio: o investidor bilionário, fundador da Bridgewater Associates e criador do fundo mais lucrativo do mundo

Quem é Ray Dalio

Raymond Thomas Dalio, mais conhecido como Ray Dalio, é um gestor e o fundador da Bridgewater Associates, a maior e mais lucrativa gestora de hedge funds do mundo, com cerca de US$ 140 bilhões sob gestão e mais de 1.500 funcionários.

Dalio nasceu em Nova York e começou a investir com 12 anos. Ele fundou a Bridgewater em 1975, dois anos após concluir seu MBA na Harvard Business School e pouco depois de ter sofrido uma demissão.

Sua gestora foi pioneira ao utilizar a estratégia de alocação conhecida como de “risk parity“, ou “paridade de risco” em tradução livre para o português, que busca alocar a carteira de forma a igualar as contribuições de risco de cada classe ativos e que se utiliza de alavancagem para ponderar o risco, buscando um nível “ideal” de volatilidade. Essa estratégia, segundo seus defensores, é capaz de resistir a qualquer tipo de ambiente econômico.

A Bridgewater, no entanto, não é famosa apenas pelos seus fundos, mas por sua cultura empresarial baseada em transparência radical e o que poderia ser traduzido por meritocracia de ideias. Por isso, a gestora chegou a ser chamada de “Steve Jobs dos investimentos”.

Mas sua carreira não foi só de acertos. No começo dos anos 1980, Dalio fez uma aposta errada no mercado e acabou perdendo muito dinheiro – seu e de seus investidores.

O episódio foi um divisor de águas para o investidor e marcou seu novo momento de vida, com a reconstrução da Bridgewater e a criação dos seus princípios, que, mais tarde, foram imortalizados em vários livros sobre gestão, liderança e filosofia de investimentos (entre eles, alguns best sellers).

Em 2011, Dalio se juntou à iniciativa de Bill e Melinda Gates – também seguida por Warren Buffett e outros bilionários –, ao anunciar que doaria metade de sua fortuna para a caridade.

Família e formação

Ray Dalio nasceu no Queens, em Nova York, filho do saxofonista de jazz Marino Dallolio, que também tocava clarinete em clubes de Manhattan, e de Ann, uma dona de casa. No colégio, suas notas não chegaram a um patamar notável. Dalio dizia que não tinha uma boa memória e que não gostava muito de estudar. Talvez faltasse encontrar o incentivo certo.

Aos 12 anos, quando começou a trabalhar como caddy, um carregador de equipamentos de golfe em um clube de Long Island, Dalio ouvia com interesse o que os jogadores comentavam sobre o mercado de ações.

Decidiu investir US$ 300 que ganhou de salário na agora extinta Northeast Airlines, que, pouco depois do investimento, foi comprada por outra companhia e triplicou o dinheiro de Dalio. Ele estava fisgado.

Carreira no mercado financeiro

Seus pais, imigrantes italianos, apoiaram o novo interesse do filho no mercado financeiro e sua graduação em finanças na Long Island University. Depois de formado, em 1971, o jovem Dalio conseguiu um trabalho de verão na New York Stock Exchange, quando conheceu e se fascinou com o mercado futuro e as commodities.

Mais uma vez, seu interesse se mostrou acertado. No começo dos anos 1970, com problemas na economia americana e na desvalorização do dólar, investidores passaram entrar no mercado de commodities. Com experiência no assunto, Dalio viu aparecerem algumas boas ofertas de emprego.

Em pouco tempo, aceitou um trabalho como diretor de commodities na Dominick & Dominick LLC (hoje, chamada Dominick & Dickerman LLC) e, com seu conhecimento de mercado e sua experiência, foi aceito na prestigiosa Harvard Business School para fazer seu MBA.

No ano seguinte, foi para a Shearson Hayden Stone atuar como broker e trader de futuros e trabalhar com o lendário Sanford “Sandy” Weill, banqueiro e filantropista que viria a ser presidente do Citigroup.

Lá, trabalhou no departamento de futuros e commodities, aconselhando criadores de gado e produtores de grãos sobre gestão de risco.

Deste posto, Dalio foi demitido após alguns episódios polêmicos. Em uma comemoração de fim de ano, o gestor teria saído para beber com seu chefe e, após uma discussão, teria o acertado com um soco.

Na mesma época, na convenção anual da California Food & Grain Growers’ Association, ou Associação de Produtores de Alimentos e Grãos da Califórnia em tradução livre, teria pagado uma dançarina “exótica” para fazer uma performance para a multidão.

Dalio nunca confirmou os episódios e conseguiu sair da empresa com uma reputação de trader boa o suficiente para convencer alguns de seus clientes a contratá-lo como consultor. Ele tinha 26 anos.

A Bridgewater Associates

Nascia, em 1975, de seu apartamento de dois quartos e com seu parceiro de um time de rugby, a Bridgewater, uma butique de investimentos. De lá, aconselhava seus clientes sobre como gerenciar riscos e Dalio, que já gostava de escrever, criou o hábito de fazer uma newsletter, a Daily Observations. Os artigos eram usados para explicar sua visão sobre a economia de maneira prática – o que acabaria atraindo muitos outros clientes para a Bridgewater, como o McDonald’s.

A chegada do novo cliente ao seu portfólio, que já contava com produtores de frango, fez com que Dalio tivesse um curioso papel na criação dos McNuggets. Enquanto a rede de restaurantes queria adicionar mais produtos de frango em seu menu, ela temia que o preço subisse muito pela alta volatilidade tida naquela época.

A rede buscava uma proteção para o preço do commodity. “Mas não havia forma de se proteger daquilo, porque não havia um mercado adequado de frango”, contou Dalio, em um episódio do podcast Freakonomics.

Para solucionar o problema, Dalio foi ao produtor de frango e argumentou que um frango adulto era como um pintinho somado a soja e milho; logo, o preço dos grãos – e não do frango –deveria preocupar os produtores. Assim, ele poderia “travar” o preço de sua produção, no mercado futuro de milho e soja – o que permitiu que o McDonald’s fixasse um preço pelo frango. A ideia deu certo e, em 1983, a rede de fast food lançava seus icônicos McNuggets.

Aos poucos, o foco da Bridgewater mudou e a empresa abriu em 1987 o seu primeiro mandato sob gestão, de US$ 5 milhões, com foco em moedas e renda fixa.

Enquanto sua base de clientes crescia, Dalio começou a elaborar a teoria de investimentos que o tornaria um bilionário.

Ele observou que a economia global era uma máquina, com ciclos que se repetiam durante transições econômicas e políticas. Se um investidor conseguisse identificasse esses padrões, e os eventos menores que pareciam acioná-los (como uma taxa de endividamento crescente), seria possível construir um sistema que pudesse prever os movimentos de alta e baixa. A estratégia funcionou bem para a Bridgewater, com retornos negativos em apenas três anos desde a sua fundação.

Entre as principais estratégias da empresa e suas inovações estão algumas abordagens que revolucionaram o mercado de investimentos, como a separação entre o beta, com retorno de mercado e gestão passiva, e o alfa, com o propósito de alcançar retornos mais vantajosos, não relacionados com o mercado geral, mas, sim, com uma gestão ativa. O princípio de separar alfa e beta foi apresentado por Dalio em 1990, mas ganhou maior notoriedade no começo dos anos 2000.

Sua estratégia Pure Alpha é a mais antiga da casa, com o fundo lançado em 1989 e operando em vários mercados, combinado uma visão macro com fatores quantitativos. A estratégia de investimento se mostrou bem-sucedida para proteger seus investidores na crise de 2008, mas não conseguiu acompanhar a retomada no ano seguinte com tanta força.

A empresa ficou conhecida por combinar diversificação em ativos descorrelacionados. Para guiar suas estratégias de investimento, os executivos da gestora compilaram centenas de “princípios” para serem usados como um manual pelos funcionários.

Os Princípios de Ray Dalio

Em 1982, Dalio previu que a economia global estava caminhando para uma depressão causada por uma grande crise bancária, depois de um calote do México. O gestor chegou a dar entrevistas sobre o assunto, foi chamado para falar ao Congresso americano, e investiu todo o dinheiro da Bridgewater pensando nisso. Mas estava errado.

O mercado entrou em uma onda otimista que durou 18 anos. Ele contou em seu livro “Princípios” que estar tão errado – e tão publicamente errado – foi uma experiência que trouxe humildade, e custou, basicamente, tudo que havia construído até então. Tudo mesmo.

Com a fuga de investidores e sem dinheiro, precisou demitir os oito funcionários da época e pegou US$ 4 mil emprestados com seu pai até que conseguisse vender um dos carros para pagar as contas.

Dalio reconhece que sua arrogância e confiança na ocasião foram as responsáveis pelo seu “tombo”, mas que o incidente também foi seu ponto de virada: foi a partir daquele momento que ele conseguiu se desenvolver ao ponto de se tornar bem-sucedido.

Hoje, o gestor costuma falar que esse grande erro foi a melhor coisa que aconteceu em sua vida, porque deu a humildade necessária para balancear sua agressividade e que, com o episódio, aprendeu que o medo de errar novamente mudou sua forma de pensar de “estou certo” para “como eu sei que estou certo?”.

Para ele, a melhor forma de responder a essa pergunta seria levá-la a um grupo de pensadores independentes que tivessem a mesma missão que ele, mas pensassem de maneira diferente.

Dessa forma, este grande fracasso foi a chave para desenvolver em Dalio a nova perspectiva que ele passou a chamar de, em uma tradução para português, “mente radicalmente aberta”, o que foi essencial para transformar a Bridgewater no que ele classifica como uma meritocracia de ideias, formada por pessoas inteligentes que desafiem uns aos outros. Foi essa forma diferente de pensar que levou a Bridgewater a desenvolver sua estratégia de Pure Alpha.

Mas outro evento ajudaria a formar a cultura da companhia como é conhecida hoje, baseada na transparência radical. Quando já tinha reconstruído a empresa, em 1993, seus colegas, o co-CEO Bob Prince, a COO Giselle Wagner e o estrategista sênior e diretor de pesquisa Dan Bernstein, o convidaram para um jantar. No convite, constava que o objetivo seria dar um feedback sobre o estilo de gestão de Dalio e o impacto que seu comportamento causava no ambiente de trabalho.

No próprio documento, citavam o que Dalio fazia muito bem – ser inovador, entender do mercado e gerenciamento de investimentos, ser energético e intenso, ter boas intenções sobre trabalho em equipe, criando o senso de olhar do dono e dando flexibilidade nas condições de trabalho, além de pagar um bom salário.

Mas, no próprio documento, citavam também o que o gestor não fazia bem: em algumas ocasiões, Dalio fazia com que os funcionários se sentissem incompetentes, desnecessários, humilhados, diminuídos e oprimidos. As chances disso acontecer aumentavam quando Dalio estava estressado. Descreviam ainda que o impacto disso nas pessoas era a desmotivação e a redução de produtividade e qualidade de ambiente de trabalho, e detalhavam que o futuro da companhia dependia da habilidade de Dalio de gerenciar não só o dinheiro, mas as pessoas.

A reação de Dalio foi de surpresa – ele não imaginava que sua forma de agir impactava as pessoas ao redor daquela forma. E o fato de ninguém ter falado para ele até aquele momento o constrangeu ainda mais. Foi depois desse balde de água fria que o gestor entendeu que estava em uma encruzilhada: ou mudava o seu jeito de trabalhar e a cultura da companhia, ou teria problemas muito piores em um futuro próximo.

O episódio foi o estopim para começar a redação dos princípios da organização, as receitas sobre como alguém deveria lidar com situações e suas consequências. Esse manual começou pequeno e foi crescendo ao longo do tempo, e chegou a algumas centenas. O livro Princípios, publicado em 2011, trouxe 277 deles, que abrangiam desde ficar de olho em pessoas que acreditam que não saber algo é vergonhoso até a recomendação de gravar tudo. Literalmente. Todas as reuniões da Bridgewater são gravadas e os vídeos ficam à disposição dos funcionários. Esse é um dos principais elementos do que Dalio chama de transparência radical.

A publicação aumentou o interesse pela cultura da Brigdewater, que chegou a ser chamada de culto e ser acusada de fazer uma lavagem cerebral nos funcionários. Dalio reconheceu que a cultura da Bridgewater realmente não era para todos,e que, com a exposição, teria ficado mais difícil contratar novos profissionais para a empresa e que cerca de 30% dos funcionários saíam da companhia em dois anos.

Fato é que, no ano em que o livro foi publicado, os três fundos de sua gestora conseguiram mais de US$ 2,9 bilhões em lucro e a Bridgewater alcançou o posto de maior hedge fund do mundo. Estima-se que, até meados de 2020, a gestora tenha gerado um retorno de US$ 58 bilhões para seus investidores.

Mas o fato de a cultura da empresa estar tão ligada ao seu fundador também já criou problemas. Entre 2014 e 2016, a Universidade da Califórnia tirou US$ 550 milhões investidos na Bridgewater por uma preocupação com o futuro da companhia.

Por isso, em 2018, a gestora passou por uma mudança na estrutura e passou a ser uma parceria, para aumentar a participação dos funcionários na companhia. Um ano antes, Dalio já havia deixado o posto de co-CEO.

Filantropia e a preocupação com o futuro

Dalio é casado com Barbara desde 1977 e o casal vive em uma casa construída em 1891. Juntos, tiveram quatro filhos: Devon, Paul, Matthew e Mark. Dois deles, Paul e Mark, foram para a indústria cinematográfica.

Mark faz filmes sobre vida selvagem e Paul produziu o filme Touched by Fire, inspirado por sua batalha para superar o transtorno bipolar. Matthew fundou a organização não governamental China Care Foundation, que ajuda órfãos chineses.

Com seu tino para inovação, Dalio acabou ganhando o apelido de “Steve Job dos investimentos” – que ele parece carregar com orgulho –, já que a informação consta no seu perfil do site da gestora.

Além disso, o novaiorquino divide algumas outras particularidades com o criador da Apple, como o fato de ser filho de imigrantes, se tornar referência em seu setor e o hábito de usar a mesma roupa todos os dias. O uniforme de Dalio era composto por algumas variações de calça de sarja bege e os sapatos conhecidos como “boat shoes” – ou crocs –, em algumas ocasiões, uma camisa azul e uma grande etiqueta da empresa com o nome Ray.

Praticante de meditação transcendental desde a época da faculdade, Dalio tem, aos poucos, vendido fatias da empresa para seus funcionários, como parte de seu plano de sucessão e continuidade da companhia. Em 2018, ele já detinha menos de 50% da companhia.

Boa parte do seu dinheiro também foi destinado para a caridade. Em 2002, ele criou a Dalio Family Foundation, com um capital inicial de US$ 11 milhões. Desde então, já doou mais de US$ 1,3 bilhão para a fundação que contribui com o National Philanthropic Trust, que busca a erradicação da poliomielite.

Em abril de 2011, Dalio e sua mulher se juntaram à iniciativa de Bill e Melinda Gates – também seguida por Warren Buffett e outros bilionários –, ao anunciar que doariam metade de sua fortuna para a caridade.

Boa parte desse dinheiro já foi doado, especialmente para a Fundação David Lynch, que promove a meditação transcendental. Outra iniciativa da fundação é a OceanX, em parceria com seu filho Mark, com a missão de explorar o oceano e “trazê-lo de volta ao mundo”. Ele se comprometeu a entregar US$ 185 milhões por quatro anos.

Para saber mais

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